Verwachtingen volgen, niet managen

Verwachtingsmanagement. Het woord klinkt professioneel. Het staat in presentaties, in functiebeschrijvingen, in de quarterly business review. Iedereen vindt het belangrijk. Vrijwel niemand doet het goed.

Dat komt niet door de mensen. Dat komt door het woord zelf.

De valkuil van "managen"

"Managen" suggereert controle. Het suggereert dat jij kunt bepalen wat de klant verwacht.

Zo werkt het niet.

Je kunt verwachtingen temperen, bijstellen, naar beneden bijsturen als het nodig is. Je kunt je voorstellen hoe een klant dat beleeft. Feitelijk zeg je dan: "Jij mag deze verwachting niet hebben". Dat voelt als gecorrigeerd worden.

Je kunt verwachtingen wel sturen. Je kunt ze beïnvloeden door wat je communiceert, hoe je communiceert en wanneer je communiceert. Je kunt ze scherper maken, concreter, meetbaarder. Onder controle houden? Nee.

Verwachtingen ontstaan niet in een vacuüm. Ze worden gevormd door eerdere ervaringen, door wat de concurrent belooft, door wat een collega op een congres hoorde, door een artikel dat de CFO las op een zondagochtend. Door tientallen bronnen waar jij geen invloed op hebt.

Ze veranderen continu. Vaak zonder dat de klant het zelf doorheeft.

Het voorbeeld dat me bijbleef

Een paar jaar geleden werkten we met een dienstverlener die al acht jaar dezelfde klant bediende. Operationeel liep alles prima. De klanttevredenheidscijfers waren jaar na jaar stabiel. KPI's vrijwel altijd in het groen. Het team was trots op de samenwerking.

Toen we de beslissers van hun klant interviewden, bleek iets heel anders. Ja, de verwachtingen waren gerealiseerd. Maar juist omdat deze verwachtingen werden gerealiseerd, hadden ze aan waarde verloren. Het was normaal geworden. En daar was waardering voor. Ondertussen waren de verwachtingen juist vanwege die goede prestatie veranderd. De wereld van de klant was inmiddels veranderd en wat men in de samenwerking verwachtte te bereiken ook. Niemand had daarna gevraagd. Het team leverde uitstekend op de verwachtingen van drie jaar geleden. Die waren alleen veel minder relevant.

Ze deden het prima, maar konden makkelijk door een concurrent worden vervangen als die het sneller, goedkoper of met meer zekerheid zouden kunnen.

De klant was niet ontevreden. De klant was onverschillig. Dat is erger.

Volgen in plaats van vasthouden

Wat werkt dan wel? Volgen. Actief, structureel, met regelmaat.

Dat betekent dat je minimaal twee keer per jaar met de belangrijkste beslissers bij je klant om tafel zit. Niet om je eigen prestaties te presenteren, maar om te vragen: wat verwacht je dat wij de komende periode samen gaan bereiken?

Dan komt het lastige deel. Want verwachtingen zijn vaak vaag. "We verwachten een goede samenwerking." "We willen innovatie." "Jullie moeten proactief zijn." Dat zijn geen verwachtingen. Dat zijn wensen.

Een verwachting wordt pas bruikbaar als hij specifiek en meetbaar is. Wat betekent "proactief" concreet? Hoe meten jullie de voortgang op het realiseren van verwachtingen?

Dat gesprek voeren is geen rocket science. Het is een kwestie van vragen stellen en het lef hebben door te vragen als het antwoord vaag blijft. Het gesprek organiseren, in plaats van het aan het toeval over te laten.

Waarom organisaties dit niet doen

Als we organisaties vragen of ze zaken zouden blijven doen met een organisatie die niet aan hun verwachtingen voldoet is het antwoord altijd nee. Men begrijpt dus direct hoe belangrijk het realiseren van verwachtingen is voor het behouden van klanten. En voor cross-sell.

Als het zo logisch is, waarom doet bijna niemand het dan structureel? Drie redenen.

De eerste: het team is te druk met operationele zaken om strategische gesprekken te voeren. De accountmanager wordt brandweerman in plaats van waarderegisseur.

De tweede: het voelt ongemakkelijk. Doorvragen naar verwachtingen betekent dat je misschien hoort dat je niet goed genoeg bent. Dat is confronterend.

De derde: er is geen proces voor. Niemand heeft bepaald wie dit gesprek voert, hoe vaak, met wie, en wat er met de uitkomst gebeurt. Het is niet georganiseerd.

Wat niet georganiseerd is, gebeurt niet. Of het gebeurt willekeurig, afhankelijk van de persoon. Precies zo vertrekken klanten stilletjes.

De drie vragen die je deze week kunt stellen

Je hoeft geen heel programma op te tuigen. Begin met drie vragen aan de beslissers van je belangrijkste klant:

• Wat zijn je drie belangrijkste verwachtingen over wat wij het komende jaar gaan bereiken in de samenwerking?
• Hoe meet je of we daaraan voldoen?
• Wat is er het afgelopen jaar veranderd in je organisatie waar wij rekening mee moeten houden?

Als je die vragen stelt en het antwoord verrast je, dan weet je dat je te lang hebt gewacht. Als je ze niet durft te stellen, weet je ook waar het probleem zit.

Inspelen op verwachtingen is geen zwakte. Het is de meest effectieve manier om van relevante waarde te blijven voor je klant. Geld stroomt naar waarde.

Wil je structureel grip krijgen op de verwachtingen van je belangrijkste klanten? Neem contact op voor een gesprek.