Laatst zat ik bij een training met een accountteam. Tien mensen, allemaal druk. Heel druk. Een van hen vertelde trots hoe hij die ochtend nog een facturatieprobleem had opgelost. Een ander had net een uur gebeld om te regelen dat de juiste medewerker op de juiste locatie zou komen. Een derde had een boze klant weten te kalmeren.
Toen vroeg ik: wanneer hebben jullie voor het laatst met een beslisser gesproken over zijn verwachtingen voor volgend jaar?
Stilte.
Van partner naar prijsvechter
Het geeft een goed gevoel om problemen op te lossen. Je klant belt, je springt in actie, je lost het op. De klant is blij, jij voelt je nuttig.
Maar elke minuut die je besteedt aan facturatieproblemen of logistieke missers, is een minuut die je niet besteedt aan het gesprek dat er echt toe doet. Het gesprek over de toekomst. Over wat de klant wil bereiken. Over of jij daar nog een rol in speelt.
Ik maakte het zelf mee. Bij een grote hogeschool in het noorden van het land hadden we een operationeel manager die kind aan huis was. Iedereen was tevreden met hem. De klanttevredenheidsscores waren uitstekend.
Tot we een klantonderzoek deden en de CIO zei: “Ik ben hartstikke tevreden. En als jullie de volgende keer weer de laagste prijs hebben, dan overweeg ik het contract te verlengen.”
Weer de laagste prijs. Het waarde-element was volledig ondergesneeuwd. Prijs was het enige beslissingscriterium geworden. En daarmee was onze onderhandelingspositie verdwenen. Waarom? Omdat alle gesprekken over operationele zaken gingen. Niet over verwachtingen. Niet over de toekomst. Er waren geen relaties op andere niveaus dan de operatie.
Waarom de structuur faalt
Dit was geen incident. Dit was het logische gevolg van hoe de organisatie was ingericht.
Als er geen goede processen zijn voor facturatie, wie lost het dan op? De accountmanager. Als de operatie niet communiceert met sales, wie zit er tussenin? De accountmanager. De accountmanager wordt brandweerman. Niet door keuze, maar door gebrek aan structuur.
Bij diezelfde werkgever zag ik hoe operationeel managers hun eigen stukje netjes hielden, maar niemand keek of er meer mogelijk was. Waarom niet? Omdat de structuur voorzichtigheid beloonde, niet initiatief. Nieuwe diensten voorstellen kon alleen maar problemen opleveren.
Intern waren we vooral bezig om elkaars vliegen af te vangen. We praatten over de klant, maar niet met de klant.
Wat een waarderegisseur anders doet
Een accountmanager hoort geen brandweerman te zijn. Een accountmanager hoort een waarderegisseur te zijn.
Wat betekent dat concreet? Een waarderegisseur zit niet in de quarterly business review drie kwartier te praten over operationele cijfers. Een waarderegisseur zit bij beslissers aan tafel om te vragen welke businessdoelen zij nastreven. Minimaal één keer per jaar dat gesprek. Minimaal twee keer per jaar een gesprek over verwachtingen.
Maar dat kan alleen als de organisatie hem de ruimte geeft. Als er processen zijn die operationele problemen opvangen. Als er duidelijkheid is over wie welke gesprekken voert.
Stel jezelf deze vragen:
Wie is er verantwoordelijk voor strategische gesprekken met beslissers? Is dat helder belegd?
Hoe vaak praten je mensen met de beslissers, niet alleen met de gebruikers?
Wat gebeurt er als een probleem escaleert? Springt de accountmanager in de operatie, of is er iemand anders die dat oppakt?
De keuze die je maakt als organisatie
Je organiseert voor succes, of je corrigeert voor falen. Die keuze maak je als organisatie.
Kijk eens naar je accountteam. Waar zijn ze mee bezig? Zitten ze bij klanten, of zitten ze intern problemen op te lossen? Voeren ze strategische gesprekken, of blussen ze brandjes?
En als het antwoord je niet bevalt, vraag je dan niet af wat er mis is met je mensen. Vraag je af wat er mis is met je structuur.
Herken je dit? Neem contact op voor een gesprek over hoe je klantbehoud structureel organiseert.
Dutch 
English 